美的企业文化：大圈子优先，小圈子靠边

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

上一期文章《美的不做离职关怀，为什么离职员工还有很强的凝聚力？》发布后，引起很多美的老友的共鸣，也引来不少美的内外人士的一些讨论，还有朋友直接私信我，希望我能就美的企业文化的主题，再从不同方面展开说说。

虽然我反复强调美的文化的“简单直接”，但其内涵依然十分鲜明且独具特色。

今天，我来继续讨论“美的共同的文化烙印，还能在离职员工中形成强大凝聚力”这一现象，并深入探讨美的企业文化中，难能可贵的另外一面：形成大文化，消弭亚文化。

通俗来讲就是：大圈子优先、小圈子靠边。

俗话说，物以类聚，人以群分。这大概是人类社会属性中无法根除的特性。尤其是美的采用事业部制的组织模式，很容易导致各自为政，形成诸侯割据式的山头主义，说白了就是，非常容易产生小团体和小圈子。

然而，从美的现在所呈现的结果来看，不论是对在职员工，还是对离职员工，产生凝聚力的依然是浑然一体的整体企业文化，而不是任何一种亚文化。

也就是说，企业的大圈子不仅覆盖了小圈子，而且打破了小圈子。

在谈如何做到这一点之前，非常有必要先来看看美的企业文化中，那些特色鲜明的总体表现。

01.

美的从1968年创立以来，已经走过了半个多世纪，经过长年外部市场的打拼和内部组织的打造，形成了特色鲜明的美的文化。

如果只用一个字来概括，那就是：实。

实，是实干精神，是实用主义，是实效追求。

这“3实”再说具体点就是：做事不搞事的实干精神、简单直接的实用主义、只认结果不认人的实效追求。

1. 做事不搞事的实干精神

美的企业文化，务实不务虚。

务实，首先体现为做事实实在在，干活踏踏实实。

夸夸其谈的口若悬河、上蹿下跳的八面玲珑，在美的都被先做后说、多做少说的务实做法所替代。

要想证明个人价值，只有认真做事。

搞事情和搞关系，在美的没有生存土壤。

创始人何享健曾说：“美的几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。”

我之所以没有用“对事不对人”的说法，因为相比之下，做事不搞事的实干精神，显得更为重要。

2. 简单直接的实用主义

郑板桥任范县县令时，曾写下一副对联贴在县衙大门上：删繁就简三秋树，领异标新二月花。

借用郑板桥这副对联的说法，美的在标新立异上并不太突出，但是在删繁就简上却是旗帜鲜明。

美的崇尚简单直接的实用主义，也始终从上至下在贯彻实用主义。

在美的，不论是老板、高管还是员工，工作风格都简洁明了，摒弃形式上的浮华和复杂的流程，强调简单直接，强调高效实用，强调直来直去，强调直奔结果。

简单直接，还体现为上下级和同事之间的关系坦诚直接，不存在复杂的职场斗争，员工的压力主要来自于工作的紧张和目标的挑战，而不是人际关系的复杂性。

现在很多人喜欢说“以终为始”，美的简单直接的实用主义，在某种程度上就是非常典型的以终为始。

既然是以终为始，既然是实用主义，那自然是怎么对结果有利怎么来，怎么简单直接怎么来，没必要把简单事情复杂化、具体事情形式化。

同时，还要不断把复杂事情简单化。

当然，做简单这件事本身，一点也不简单，需要更强的能力。

3. 只认结果不认人的实效追求

顺着实用主义的思路，我们很容易看到，美的是追求实效、追求结果的。

这就是美的内部人的口头禅：“结果导向”。

虽说很多企业也经常讲“结果导向”，但在实际中却不是那么回事，常常在内部复杂的利害关系下，反复斟酌权衡，最后不得不用缓兵之计，说白了就是“拖”。

美的对结果的追求，是只认结果不认人，甚至是除了结果一概不认。

这和我上一篇文章中所说的“谁行谁上的搞定文化”，实际上是一回事。

谁能达成目标，谁能解决问题，谁就能得到公司的认可和重用，谁行谁上，不行就下。

不看关系和背景，只认结果不认人。

02.

我在美的工作了17年，从最初的空调事业部，到集团总裁办，又到集团采购中心，再到热水器事业部、整体厨卫事业部。

从产品品类来看，我从大家电类型的事业部，流动到小家电类型的事业部。

从组织层级来看，我从事业部去到集团，又从集团下到事业部，还下到过产品公司。

从工作范围来看，我从营运做到人力资源，又从人力资源转型去做海外营销。

说这么多，不是想说我在美的经历多丰富，而是想说明我不论去到什么类型的事业部、什么层级的部门、什么内容的岗位，都没有感觉到明显的亚文化，而是美的大文化就足以让我在不同部门、不同岗位上直接开展工作，唯一需要自己快速适应的，只是新的同事和新的工作而已，这不过是熟悉度的问题，并不存在某种亚文化造成的隔阂与障碍。

发生在我身上的情况，不是个例，在美的对很多人来说，都是一种常态。

大家电事业部的人，可以去到小家电事业部；小家电事业部的人，也一样可以去到大家电事业部。

集团的人可以下到事业部，事业部的人也可以调到集团。

职能部门的人，可以转去业务部门；业务部门的人，也可以转型做管理。

美的很多人也许会因为共事时间不同，而有感情深浅和关系亲疏的差异，但是在文化基调上并无区别，在文化本质上可以说毫无二致。

这才使得轮岗之后，哪怕是跨事业部多次轮岗之后，进入到不同的组织、不同的团队，也都能够快速开展工作，这说明美的形成了大文化，消弭了亚文化。

换一个角度来说，美的在广大离职员工身上也有很强的凝聚力，哪怕是素不相识的离职员工之间，彼此也能快速融入，既不会因为“你之前是这个事业部的，我是另一个事业部的”而疏远，也不会因为“你原来是做营销的，我原来是做制造的”而淡漠，只要知道都曾经在美的工作过，就会快速拉近彼此距离。

形成大文化、消弭亚文化，从美的广大离职员工的表现来看，也得到了充分的体现和验证。

大文化形成大圈子，亚文化形成小圈子。

形成大文化，就是要大圈子优先。

消弭亚文化，就是要小圈子靠边。

03.

在一个组织里，人们通常会更看重自己身边的小圈子，而不会太关心离自己较远的大圈子。

所以，优先形成的往往是小圈子，而不会是大圈子。

但在美的，一个接近20万人的大型集团里面，能够做到“大圈子优先、小圈子靠边”，是极其难能可贵的。

那么，美的为什么能做到？

主要有三点原因：企业家文化的形成与传承，以结果导向为核心的机制建设，持续推动变革的组织建设。

1. 企业家文化的形成与传承

企业文化是企业家文化，这话一点儿不错。

从创始人何享健到接班人方洪波，美的企业文化从形成到传承，主要是因为1号位的以身作则和行事果决。

《论语》中说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”

在企业中，企业家的所做作为就是风，员工的所作所为就是草，风往哪里吹，草就往哪里倒。

何享健和方洪波，自己就是简单直接的人，就是追求结果的人，就是实干高效的人，说到做到，知行合一，员工自然就会有样学样。

不过，并不是所有人都会如此，总有人会有私心，想要搞搞小动作。

这时候，就需要企业家能够做到行事果决。

我在给很多企业培训时，大家对美的“人狠话不多”的文化非常感兴趣，在回答一些问题之后，我通常都会提醒在场的老板，“人狠话不多”的文化需要先从企业家自身做起。

正所谓，慈不掌兵，义不掌财。

苗头不对，立刻出手。

美的因为是事业部制，历史上也出现几次“山头主义”的苗头，但都被何享健和方洪波的坚决出手而遏制了。

何享健曾说：“事业部当头人离不开群体的团结战斗，但如果有拉关系搞小团体的情况，绝不容忍。”

宁可损兵折将，也要控制导向。

宁可损失业绩，也要刹住风气。

这才使得美的，实现了大圈子优先、小圈子靠边。

2. 以结果导向为核心的机制建设

我在《何享健，美的机制的造钟人》一文中，曾经专门探讨过美的管理机制的核心，就是结果导向。

正是以结果导向为核心，美的设计了一整套管理机制，包括目标责任制的制定执行、人员的优胜劣汰、严格的预算考核、大胆的论功行赏、兼并收购的不断出击等等。

结果面前，没有借口。

结果面前，人人平等。

既然结果变得这么重要，能让自己不断上升的只和业绩结果有关，那么与结果无关的事情就变得不重要了，那么也就没必要花精力花心思去搞小圈子了。

这就是美的员工虽然来自五湖自海，但却没有什么成气候的同乡会、校友会等私下小圈子组织的原因了，因为小圈子的作用实在不大，还不如都把时间精力放在完成业绩结果上。

3. 持续推动变革的组织建设

组织如果是固化的，就会很容易滋生小团体小圈子。

从美的实践来看，持续不断的推动组织变革，在很大程度上打破了小圈子的形成，也就遏制了亚文化的产生。

“半年一小变，一年一中变，三年一大变”，这在美的已经形成了约定俗成的组织变革规律。

也许碰到问题的时候，组织变动的幅度大一点，哪怕顺风顺水发展得不错，只不过就是组织变动的幅度小一点而已，但也要适当进行组织调整。

美的创始人何享健曾说：“唯一不变的就是变，年中要调整一次，到年底也要调整一次。市场经济就是这样的，产业调整、企业调整、组织调整不是你想不想的问题，而是你要生存、要继续发展就必须调整。”

要生存要发展，需要通过不断的组织调整。

要让小圈子靠边、让大圈子优先，也需要通过持续的组织变革。

最后的话

每一家企业，都希望形成整体的大圈子，而不希望出现过多的小圈子。

美的通过多年的经营发展，做到了大圈子优先，小圈子靠边。

美的鲜明的企业文化，用一个字概括，就是：实。

这3实，是做事不搞事的实干精神，是简单直接的实用主义，是只认结果不认人的实效追求。

而且，美的将这种企业文化，形成了大文化，让大圈子优先，消弭了亚文化，让小圈子靠边。

做到这一点，主要有三方面原因：企业家文化的形成与传承，以结果导向为核心的机制建设，持续推动变革的组织建设。

你所在的企业文化是怎样的？

大文化和亚文化是如何处理的？

有没有做到大圈子优先、小圈子靠边？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、复星集团、金田铜业、中伟股份、亿联网络、波司登、纳思达、喜临门、 三晶新能源、骆驼、SKG等知名企业进行咨询和培训。