悄悄卖爆衣服的京东

当外界的目光大多聚焦于京东在即时零售领域的激战时，一场安静但同样激烈的变革，正在京东内部悄然发生。

这不是一次简单的渠道扩张，而更像是一场深思熟虑后的价值选择。它背后折射出的，不仅是优衣库自身在中国市场战略的调整，也是整个服饰行业在经历高速增长与残酷内卷后，对“确定性”的集体渴望。

经过多年在中国市场的快速发展，优衣库已奠定了深厚的品牌基础。如今，面对日益成熟和多元化的消费市场，如何寻找新的增长引擎，开启下一段高质量发展，成为了品牌面临的新课题。

优衣库的阵痛并非个例。增长停滞、利润下滑、库存高企，以及居高不下的退货率，像一座座大山压在每个服饰品牌心头。消费者同样疲惫，面对海量的商品，“比价疲劳”与“品质焦虑”共存，“图片看着都一样，到手完全是两样东西”的落差感正不断消耗着他们的信任。

这片迷雾中，服饰品牌如履薄冰，试图寻找一艘“诺亚方舟”。而优衣库的选择，让许多人将目光重新投向了一个曾被认为是“时尚圈外人”的平台——京东。

越来越多迹象表明，那个曾被固化为“3C数码”代名词的京东，正在服饰领域进行一场深刻变革。它不想仅仅只是一个销售渠道，而是想构建一个围绕服饰品质与供应链效率的“增长主场”。

与即时零售领域一样，京东从来不想当牌局的“陪跑者”，而是想当定义牌桌的人。

从“试探”到重仓

京东对服饰品类的野心，并非一时兴起。

京东自2010 年开始做开放平台，起点就是服饰。2015年，京东就开始布局国际时尚领域，连续多年与中国品牌参加伦敦、米兰、纽约等国际时装周。

2017年，京东单独成立时尚事业部。服饰作为电商行业中规模最大的品类，且以女性用户为主要消费人群。服饰可能是京东需要补上的最后一块拼图。

公司内部对于如何发力服饰品类，也达成了共识：最重要的事只有一件，就是用户心智 —— “第一步，让用户在买衣服的时候能想到京东；第二步是第一时间想到京东。”

优衣库的选择，标志着京东在用户心智的建立上，已愈发成熟。

作为电商平台竞争格局、实力地位的风向标，优衣库选择平台的第一个核心逻辑，就是寻找与品牌心智高度匹配的用户场。

优衣库的品牌哲学“LifeWear服适人生”，正在被越来越多的中国消费者理解和接受。这套哲学强调的并非稍纵即逝的潮流，而是高品质、功能性、可持续的经典产品。它所吸引的，是一群更看重服装本身价值的理性消费者。

而京东的用户画像，正与之高度契合。

新锐品牌三吉黑花的创始人就曾表示，其在京东的退货率比其他平台要低5到15个百分点，客单价高达1500元的羽绒服也能找到稳固的消费群。京东的消费者更理性、对品质有更高要求、也愿意为之付费。

在流量见顶、低价内卷的当下，单纯追求曝光和冲动消费，已无法为优衣库带来健康的增长。对于优衣库而言，一个更优质、更稳定的经营环境，能够更好地沉淀品牌价值，而非在价格战中消耗。

从追逐流量到追求增长

在今年618期间，有一个数据较为醒目：京东的服饰品类中，2200个品牌成交额同比增长超200%

这或许是优衣库最为看重的一点。在深耕大中华区市场并取得长足发展后，品牌正将目光投向更广阔的增长空间，主动探索并构建下一个核心增长主场。

在过去很长一段时间里，电商平台的竞争逻辑是“流量为王”。品牌为了追逐流量，被迫卷入价格战、上新速度战和营销大战，最终陷入“无效内卷”的泥潭。高昂的流量成本侵蚀了利润，而冲动消费带来的高退货率，则让本就脆弱的服饰品牌雪上加霜。

高端女装品牌朗姿也曾面临类似困扰：服饰业进入存量竞争，退货率、运营成本、流量获取难度三座大山压顶，而品牌对调性的坚持，又使其无法入驻某些流量巨大但与品牌定位不符的平台。

“多数认真做品牌的商家都比过去更在意利润增长，看重一个电商平台能对自己带来多少增益，”高端女装品牌朗姿的电商总监王闯表示，这也是很多服饰品牌在2021年之后愿意入驻京东的最重要原因。

朗姿在其他渠道增长遭遇瓶颈后，始终将京东视为核心渠道，并在这里实现了几乎每年翻倍的销售增长。

可以看到，在当下实现“有质量的增长”愈发成为难题之后，电商平台能给品牌提供多少增长空间愈发关键。

京东积累多年的供应链服务能力，也成了支撑品牌增长的“里子”。京东服饰供应链团队打造的“云仓”模式，是个代表性例子。

对于服饰品牌，尤其是SKU宽、库存浅、季节性强的品类，库存管理是生死线。

“在鞋服换季如此快的情况下，把货都入到京东仓，多了要退，少了又不够卖。”京东服饰相关负责人解释道。但传统自营模式多是要求品牌，将大量货品提前送入电商平台分布全国的大仓中，这不仅占压资金，更带来了巨大的预测风险。

京东“云仓”模式试图改变这一游戏规则。

它通过系统对接，将品牌自己的仓库变成了京东“自营仓”的延伸。消费者在京东下单后，订单信息通过系统直达品牌仓库，由品牌方直接发货，但享受的却是京东自营标准的履约时效（如24小时内发货）和售后服务。

“对品牌而言，这一策略对他的库存能带来最大优化。“京东服饰相关负责人说。这套模式，让波司登、李宁、迪卡侬等众多鞋服品牌获益，不仅将新品的上新速度从过去的一周以上缩短至最快一天，更关键的是，也将品牌从沉重的库存枷锁中解放出来，能够更灵活地应对市场变化。

优衣库与京东的合作，深度聚焦于服务的确定性与消费者的信任感。当消费者在“优衣库UNIQLO”京东小程序下单后，京东快递便会提供可靠、高效的配送服务。这种“好产品+好服务”的无缝衔接，不仅构筑了一个完整的信任闭环，更在持续提升消费者的购物体验。

而这种基于信任的深度合作，也为消费者带来了更多独家惊喜：在即将到来的9月11日晚8点至12日，双方将共同开启优衣库京东超级品牌日，届时备受追捧的优衣库XLABUBU联名系列将独家返场，更有丰厚的专属福利回馈用户，这正是“好产品+好服务”理念走向极致的最好证明。

可以看出，京东在不断尝试给服饰品牌构建更多舒适区。品牌与京东的合作，也不再仅仅是简单的“开店卖货”，而是进入了全链路深度合作的阶段。

这背后，也是京东将其最核心的资产：多年构建的精细化供应链管理能力，以一种更开放、更灵活的方式给品牌提供支持。品牌得到的不再是冰冷的流量数据，而是可以降本增效、优化经营的解决方案。

从追逐不确定的“流量”，到拥抱确定性的“经营”，这正是优衣库等头部品牌选择逻辑变化的根本原因。

给服饰品牌一点确定性

在服饰领域，其核心痛点，一直是不确定性极高。

比如，缠绕多数服饰品牌的一个难点：爆款命中率。

价格、品质、上新和流转效率都在围绕这一点相互牵制：规模化生产可降低成本，但若无法成为爆款则积压库存；上新过多过快虽然灵活，但无法把控品质的稳定性。

为了给品牌带来更多确定性，2025年4月，京东给出一套新解法，即“品类击穿”与“品牌双500”的策略。

这套打法，核心是放弃广撒网的流量模式，转向对“货”和“场”的精细化运营。

“品类击穿”的逻辑，简单来说就是用极致的单品，来解决用户“商品过剩但优质供给不足”的痛点。

这一策略下，京东服饰的团队将复杂的服饰类目，解构成近千个“品质×价格”的网格。例如，在“30-40元男性功能拖鞋”这个网格里，团队会通过全网数据分析，找到市场空白，并与具备供应链优势的品牌合作，共同打造一款在材质、防滑、耐用等各方面都达到最优的标杆产品。

这种打造爆款的策略也与优衣库的一直以来奉行的运营逻辑暗合。

优衣库从不刻意制造“爆款”，但其“基本款+深度改良”策略却屡屡诞生超级单品。

例如，HEATTECH保暖内衣全球累计销量超10亿件，轻型羽绒服年销超5000万件。这些“SA款”（Special/A级商品）的成功，折射出优衣库的商品哲学：基本款≠平庸款。

京东的“爆品打法”为众多鞋服品牌带来了显著增长。该策略的核心在于将产品的品质细节可视化，例如通过“安心品质标”等工具，直观展示权威质检报告或核心用料（如加厚EVA中底），让消费者能清晰地感知到产品的价值，理解“好在哪儿，贵在哪儿”。

在这种模式的助力下，许多鞋服品牌成功打开了市场，甚至一些新品牌在入驻仅三个月后，销售额便能突破百万元。

这本质上是一种“爆款标准化”，它将用户的决策链路从“百里挑一”简化为“闭眼买最优”，解决用户的“选择困难症”。而品牌也可以从盲目铺货中解脱出来，聚焦资源打磨拳头产品，用“小单快反”的柔性生产来提升利润，规避库存风险。

为此，京东还发起了“品类击穿合伙人”招募计划，希望寻找能在细分赛道做到极致的品牌，并给予流量和激励，双方共同“填满”这些价值网格。

如果说“品类击穿”是从“货”的维度重塑效率，那么“品牌双500”策略（500个头部品牌、500个新品牌）则是从“场”的维度构建一个健康的品牌生态。

这一战略的核心是深度绑定品牌，通过精细化的人群运营，帮助其获得确定性增长。

京东为此设计了“1+1店铺联动”模式，即品牌的自营店和旗舰店协同作战。很多品牌曾担心两者会互相“打架”，但数据显示，自营店和旗舰店的用户重合度非常低。自营店适合借助京东的流量优势推头部爆品，而旗舰店则更适合铺设全系产品，吃长尾流量，最终实现“1+1>2”的合力。

在用户运营层面，京东则推出了“三环人群策略”，将用户分为“品牌核心人群”、“高相关品牌潜客”和“高消费力塔尖用户”三个层次。

京东会像“搭脉问诊”一样，帮助品牌分析各层级用户的特点，并制定精准的触达方案，比如为老粉丝推限量款、为潜力客户发新人券，将简单的流量运营，升级为“消费行为×场景需求×情感动机”的“关系密度经营”。

而对新锐品牌，京东则扮演着“孵化器”和“加速器”的角色。

三吉黑花的冷启动过程，就是典型例子。京东服饰的采销团队在小红书上发现该品牌后，主动接洽并策划了一场独家的主理人新品直播。京东除了投入了市场费用和流量资源，还在事后与品牌共同分析用户数据，帮助其精准沉淀高价值用户画像。

“通过这次活动，我们引入的用户质量和新用户的数量非常多。”京东服饰相关负责人透露。“这可以帮助品牌缩短找到精准用户的时间，提升效率”。

首月成交超200万，也让更多像三吉黑花一样的新兴品牌看到了在京东的机会。京东也推出“0元入驻”、佣金返点等一系列政策，试图降低新商家尝试的门槛。

品牌增长数据证明了京东“品牌双500”策略的有效性：第三方商家数量同比激增200%，海内外品牌数量提升60%。

此外，为了进一步强化“品质”心智，9月5日，京东服饰正式上线“JD FASHION”频道。但凡在商详页打上“JD FASHION”标签的产品，均需通过严格的商家甄选，并在面料品质及工艺上达到高标准。

这一策略，是京东在品质服饰领域找到自身打法，为品牌和用户提供“确定性”的新尝试。

结语

优衣库的选择，像一个隐喻。它标志着在经历了喧嚣与浮躁之后，服饰行业正在回归商业的本质：为消费者提供好产品、好价格、好服务。

在这场价值回归的浪潮中，京东服饰的崛起，也提供了一个独特的样本。

当许多平台还在流量的红海里缠斗时，京东选择了一条更艰难、更“笨”的路：重构供给侧，重建信任链，改造商家生态和消费生态。

如今，这条路的效果正在显现，行业与品牌对京东服饰的定位和看法，也已悄然改变。

首先，京东服饰的品牌丰富度已不再是问题，一个多元且立体的品牌生态已经形成。

伴随着与优衣库的合作，如今已有超过九成的国际奢品大牌、众多头部时尚集团以及近千个新锐品牌入驻京东。从海澜之家这样的国民品牌，到朗姿这样的高端国货，再到三吉黑花这样的新锐力量，京东已构建起一个覆盖国内外大牌、新锐设计师和产业带商家的完整矩阵。

对于消费者而言，这意味着“买服装，上京东”已经从一句口号，变成了一个真实、可靠的选择。

此外，更为关键的是，在品牌眼中，京东服饰的定位已经从一个销售渠道，转变为一个能提供确定性价值的“增长新主场”。

这种看法的转变，源于京东在多个层面的价值重塑：在用户心智上，京东聚合了高价值、高忠诚度、追求品质的消费群体，为品牌提供了健康的生长土壤；在经营能力上，京东通过“云仓”模式、全链路合作等方式，解决品牌在供应链、库存和履约上的痛点；在平台战略上，无论是“品类击穿”的爆品逻辑，还是“JD FASHION”对品质的承诺，都向行业传递出其追求“有质量的增长”而非短期流量变现的决心。

服饰行业的牌局正在重洗。这一次，决定胜负的，或许不再是令人眼花缭乱的营销或稍纵即逝的流量，而是谁能为品牌和消费者提供更持久、更确定的价值。在这场新的竞赛中，京东服饰似乎拿到了关键的牌。